很多企业对培训涉足很少，一旦要真正开展培训工作，就要调用大量人力、财力，因此，企业第一次搞培训，一定要做到首战必胜，如果第一次的培训符合上述四个特徵，成功的可能性就很大了。如果第一次培训就让大家觉得有所改变，那经理们就有叁与的热情和改变的意愿，进一步的工作就要推动了。
下一步就是找出可改变的关键点。
A、清单法。就是大家围绕企业的某一方面，例如时间管理、角色认知、团队建设、目标管理等，罗列出企业现在存在着的一些问题。那问题如何来呢?
我们现在推出的《高绩效的中层管理》，它其实就是一个靶子，企业可以对照这样的教材，结合他实际中的工作，找差距，找问题。然後把问题列成清单，交人力资源部统一汇总，把大家普遍最关心的、排行第一的问题，来作爲我们培训的方向和重点。
B、座谈会的方法。通过座谈会，让经理们把大家的问题都集中起来，这种方法，只要主持人得法，把气氛搞活了，是会很有收获的。
C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的，它可以将大家的问题最直接地集中起来。
第三步,确定培训的行动计划
既然问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动计划了。
会面的时间管理：
1、约定时间。约定时间看起来很简单，实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说:“材料我正在准备，下午给你送过去”，企业当中的同级经理，经常是一推门就进来了，一说一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，经理，这个事请示一下您┅┅
要解决这个问题，第一步就是要约定时间。包括自己的下属要请示、汇报，也集中到一个相对固定的时间点，比如下午四点以後。
2、约定时限。就是在约定时间的时候，确定在哪一个时间段，30分钟、一个小时，或是一下午。
3、事前充分沟通资讯。一个公司的人员到另一个公司拜访的时候，先要介绍自己的公司，然後对方要介绍他的公司情况，再到具体事项，如果没有事先沟通、准备的话，这个时间成本太高了。这些前期的资讯沟通，完全可以通过电子邮件或传真就能够解决，没有必要全部等到面对面时再作沟通。
4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事，但不说要谈什麽，要达成一个什麽目标。如果不确定目标，不确定主题，讨论时就容易延伸到其他方面去，时间上就完全无法控制。
5、守时。
第四步,应用与行动要间隔重复
1、要在行动当中改变。
比如会面的时间管理，从培训的角度来讲，我们给受训经理提的要求就是一个月内要去学、去用。一个月过後，每个人都要举出三个例子，来证明你在会见当中按照这个去做了。
人的习惯改变是一件很困难的事情，教了一项方法之後，如果期望经理们马上都会按照这个方法来做，那是不可能的。但是如果经理们能够举出三个例子，表明经理已经开始有具体行动了，而行动是産生效果的至关重要的前提。
2、间隔重复。
在经过一个月的实践後，月底需要做总结。这时候，大家会发现实践当中会碰到各种各样的问题，有人可能不好意思约定时限，有时会因爲意外情况而不能守时，有时是因爲事前的沟通不全面而超时。然後大家再根据这些情况，提出改进的方法。然後就是继续实践，反复间隔应用，接下来就是行动→总结→行动→总结，反复间隔应用。
第五步，评估、认可
如果计划此次培训行动是三个月，那麽三个月後，一定要进行评估，看大家到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现，只有这样，下一次的培训才能站在一个更高的起点上，实现良性回圈。