并购是为了双赢
　　我们所熟知的并购常常同斗争联系起来，并购前后相互的勾心斗角，无休止的猜忌，一场并购往往制造了很多的不信任，这些不信任严重的削弱了并购的效果，甚至导致了并购彻头彻尾的失败。
　　看看四年前的瀛海威吧，这家当时几乎代表中国互联网全部的公司已经倒下了，它是倒在资本并购后的斗争锋利的刀刃下，并购瀛海威的中兴发是霸道的并且缺乏尊重瀛海威原有战略和企业文化的精神，结果是一场双输游戏。
　　IBM没有把自己的战略目标强加在莲花公司身上，强行改变莲花公司，它是在尊重莲花公司自身战略的基础之上，自然地把莲花公司融入到IBM战略布局中的一部分。如果当初中兴发能够学习IBM如何谦虚恭敬地对待它并购对象，也许瀛海威的结局将是另外一番样子。
　　管理大师德鲁克曾说过这样一句话：不管并购者预期的结果多么诱人，只有在并购者确信他们能为所并购企业的发展做出贡献，而不是单方面要求被并购公司为他们贡献时，并购才会成功；要想取得成功，并购公司必须尊重被并购方的产品、市场和客户，并购是融合的。而且这种融合是建立在尊重的基础之上，IBM对莲花公司的并购就十分完美地贯彻了这一原则。特别在IT企业的并购之中，这一原则更是犹为重要，如果无法做到这一原则，结果只会导致内部纷争激烈化，人才严重流失，对于IT企业来说，这是致命性的灾难，收购也就失去了意义，只是一个空壳而已。
　　中国IT企业在最近2年也掀起了一波又一波并购热浪，但我们无法在其中找一个完美的例子，相反我们可以举出一大串失败的例子，如搜狐对ChinaRen的收购，搜狐缺乏像IBM那样宽大的胸怀，它把ChinaRen的业务几乎全部摧毁了。
　　同样还有联想收购赢时通，现在联想很多业务已经开始和赢时通重合了，联想没有像IBM那样的勇气，退出所有和莲花公司可能产生竞争的业务，因为IBM在并购莲花公司前就已经深思熟虑，它并购莲花公司的目的是更好的发展莲花公司，而联想对于并购赢时通的目的恐怕到现在自己都说不明，所以它现在只能寻找卖家把它重新卖掉。事实上，联想这样的问题在它最近收购的汉普咨询中也存在，联想有没有勇气放弃与汉普有冲突的业务？
　　我们只有两个字来评价这场距今已久的并购——漂亮，IBM在这场收购中的每一步、每一个人都是那么完美无缝、恰到好处，自然、和谐、完美，这简直就是一场无可挑剔的艺术表演，任何可能的不和谐都被成功地避免掉了。
　　波士顿的一家咨询公司统计，IT业中75%的并购都以失败告终或运行效率不高，也许我们得从IBM寻找一些方法，把并购变成一种完美的艺术。
　　资本历来都是傲慢和霸道的，以致收购往往陷入“联而不合”的尴尬局面。而IBM在收购莲花公司后通过对企业文化的充分尊重，不仅成功地整合了莲花公司，而且使莲花公司为自己创造了巨大价值。

　　IBM对莲花经典并购始末

　　1995年6月5日，IBM董事长兼CEO郭士纳给莲花CEO吉姆·曼兹打了一个电话，声称将会以64元每股的价格发出现金要约，并希望后者同意这笔交易。震惊的曼兹马上就拒绝了，但两天之后无可奈何地接受了35亿美元的出价，这在当时是软件业历史上最大的购并案。
　　但是一开始的情形看起来与最终取得的成功格格不入。批评家指出，莲花将被IBM的官僚沼泽所窒息，她独特的、富有创新性的企业文化将迷失在蓝色巨人的海洋中。评论人士还说，莲花的顶尖软件开发人员将会离开，IBM将只会留下一个价值35亿美元的空壳。不仅如此，最初的业绩表现似乎支持这些论点。在购并后的最初几个月里，IBM面临着削弱莲花前景的打击：Notes正遭遇围攻，而Notes正是IBM此次购并的主要目标。它受到的挑战来自于因特网和万维网的挑战，尤其是他们提供了与Notes类似的功能但是安装和使用更便宜方便。行业分析家们开始宣扬Notes死了。华尔街日报95年11月头版的一篇文章对IBM-莲花的购并提出质疑，认为IBM可能永远也不会收回为购并付出的高价。
　　然而从现在来看，无论按照什么衡量尺度，这个交易都是非常成功的，几乎达到甚至超出了所有的战略和财务的目标。IBM现在成了一个细分市场的领导者，对莲花来说，IBM到来提供了大幅提升它的旗舰产品Notes的资源，而且没有以牺牲公司使命和文化为代价。而且这个交易的价值不仅如此，IBM的出价将莲花从微软咄咄逼人的攻势下挽救了出来。

　　并购莲花公司符合IBM战略转型的需要，它和IBM发展战略结合为并购的成功奠定了基础。

　　实际上，购并莲花公司是IBM转型的一个重要战略步骤。在大量的市场和关于莲花公司前景分析的基础上，汤姆森确信莲花公司不仅填充了IBM软件产品线的空隙，而且将成为使IBM改造成软件供应商的包含六部分的战略主要支柱。尽管运气经常在成功的交易中扮演角色，但是此购并在一开始就因为深具洞察力的战略计划而奠定了成功的基调。
　　购并反映出IBM新的风貌，表明它不是一个笨重的恐龙，而是愿意冒险并且投入巨资予以支持的新型公司。IBM在1997年的年度报告中就很清楚地体现出对未来自己的重新定位，用一个漂亮的身穿牛仔服的IBM的女工程师作为封面人物，标题是“新蓝色巨人”。分析家说，IBM重新调整到合适的位置，Lotus在其中扮演了重要的角色。
　　事实上，在兼并几年之后，IBM的形象完全改变了，成功地从桌面计算领域的公司转变为在电子商务和因特网领导公司，与微软、Oracle、SAP和惠普等公司一样活跃在产业前沿。对这样一个以前以公司数据中心和大型主机紧密关联的公司来说，这是一个很大的跳跃。

　　IBM并没有乘莲花公司收入急剧下降，股价下跌之危，而开出一个很低的价格，它出价十分合适，并且行动迅速。

　　首先，选择恰当的时机。在发出要约的时候，莲花公司是一个正在走钢丝的公司，它从以前的主打产品如莲花1-2-3获得的收入正在急剧下降，而从Notes获得收益和利润的增长依然是一个泡沫。如果IBM等一等，莲花的价值会进一步缩水，股票价格也是如此，这样IBM就可以出一个低得多的价格。但是郭士纳认识到这样一个危险：低的价格带给他的是更少的资产，甚至会吸引新的追求者从而将价格抬上来。IBM能够支付得起更高的价格，因此，郭士纳决定不再等了。当事情一旦开始，就迅雷不及掩耳，不让恐惧、不确定性和怀疑在莲花生根发芽，IBM迅速地决策，迅速地行动。
第二就是：郭士纳的出价很合适，即使可以再讨价还价也不会被一口回绝。很多分析家说，IBM的出价过高。但这是为了扫清障碍，迅速达成协议，为此，即使发起敌意购并也在所不惜。这样就不会被谈判和讨论拖延几个星期甚至几个月，而这经常在敌意购并中发生。最重要的，高价格可以吓跑有意竞价的竞争对手。“从一个投资银行的角度来看，要约是完美无缺的”，莲花的副总裁麦克·齐斯曼说。
　　作为IBM的软件负责人，汤姆森比郭士纳更害怕敌意购并。为了顺利推进交易和随后的整合，他组建了一个由IBM的15个关键人物组成的小组来理清计划的每一个细节：财务、法律、业务。汤姆森说：“你不可能试验性地做它，你必须有一个通盘考虑的计划，尤其是在敌意购并的情况下。”他的小组从对莲花和市场形势的分析获得的信息是，莲花内部的员工可能会认为这项购并是积极的，是帮助莲花继续加强Notes作为行业标准平台的一条出路。

　　像其他购并一样，IBM-莲花购并也导致了大批的高层经理们离开，但IBM善于启用人才，稳定管理团队，这使莲花公司在购并后仍然能够平稳运作。
　　 IBM对莲花公司原CEO曼兹辞职作出的反应是这个交易中的重要经验之一，这是在宣布购并的99天之后发生的。曼兹最初令IBM和行业分析师很惊讶，他说他将会在被购并后留下来，但是这个脾气火爆的、说话尖酸刻薄的CEO看起来不适合作为一个下属分支机构的负责人。果然，曼兹坚持直接向郭士纳负责，并要求经营IBM价值130亿美元的所有软件业务。但是郭士纳拒绝了这个提议，于是，曼兹突然宣布退出。
　　曼兹辞职一个小时之后，汤姆森打电话给齐斯曼和莲花的另外一个副总裁派勃斯，请他们当天下午到波士顿与他碰头。汤姆森首先简要谈了他的计划，然后说正确的做法就是用莲花内部的人做CEO。如果用一个IBM的经理作莲花的领导会是灾难性的，而如果从外面搜寻一个合适的人选会花去几个月的时间而且不一定能够找到最好的候选人，另外，这样做也会传递错误的信息。
　　汤姆森说，“你们是内部人，你们来做这个工作怎么样？”两人很震惊也很高兴。
　　他们成功地合作领导着莲花的通讯业务，汤姆森在曼兹决定离开之前就已经注意到他们。但是他们两个谁也不想要CEO的职位，汤姆森感觉到他们害怕损害他们之间的良好工作关系，因此他建议成立一个双领导组织，即由齐斯曼出任总裁而派勃斯作为COO。这是一个大胆的做法，两个人都同意了，郭士纳也迅速批准了。在曼兹辞职之后的24小时之内就宣布了这个消息，这样有利于平息针对莲花的各种流言蜚语。
　　新的领导安排加强了IBM赋予莲花的独立地位。这是一对互补经验丰富的高级经理：齐斯曼曾经与IBM合作过15年，派勃斯十分地了解莲花和Notes，他还在该行业中有着良好的关系，与其他重要合作伙伴包括太阳微系统公司、Oracle和Intel甚至Microsoft有着很深厚的合作关系。更重要的是，他们都是光明磊落的人，他们没有隐藏的个人打算和对权力的追求。他们的挑战在于怎样使购并发挥作用和推动Notes的成功。齐斯曼说：“我很长时间挂着CEO的头衔，这并不是钱的问题。对于我来说，真正有意思的挑战在于如何使购并成功。”他把自己看作是促使不同的群体共同工作来执行决策的人。
　　虽然一些行业观察家认为这两个人是IBM安排的两个顺从的人（yes man）来取代曼兹，这是莲花失去自己的独立性的第一步。但是经过两年的时间，很清楚IBM作出了正确的选择，找到了适合领导整合过程中的企业领导人：聪明、自信能够承担起使购并成功的责任。
就象任何购并一样，IBM-莲花购并也导致了大批的高层经理们离开。在曼兹辞职之前和之后，至少有10个高层经理拿着优厚的补偿离开了。但是郭士纳和汤姆森认为一些人离开是不可避免的，无需惊慌。在绝大多数的接管中，当高层经理们离开以后，一批新的有能力的经理们会冒出来，他们会抓住机会，顶住压力并且表现得很好。在莲花的情况没有什么不同，一群新的经理们准备好了顶替空缺。利用IBM赋予的充分独立自主权，新的领导人使这个过程平稳地过渡过去。
 
　　IBM没有把自己的任何制度和企业文化强加给莲花公司，相反它赋予莲花企业独立地位，避免了很多过于热情的IBM员工对莲花指手划脚，保护了莲花公司独立的企业文化。
　　IBM一开始做出了另外几项关键的决定：不是将莲花吸收进公司，而是决定莲花依然作为一个完全所有的子公司，而且保持自己的品牌。它的雇员依然会接到莲花的工资支票和分红，IBM没有把任何制度和文化强加给莲花。实际上，当注意到莲花在业务上的效率比自己高时，IBM将自己的软件业务整合进了莲花。与此同时，员工雇用率稳步上升，在不到3年的时间里，主要员工数目接近9000人，几乎是被购并时人数的两倍，流失率也从购并前的11%降到了6%。
　　一开始，莲花的员工很想知道为什么这个庞然大物会关注这个小不点？并预期莲花的总部将会被穿着蓝色衣服的人占据，但这从来没有发生过。汤姆森理解人们对文化问题的关注，害怕IBM会轻率地将莲花富有创新性的文化扼杀掉。他说，购并取得成功的关键在于，有一个平衡的心态，承认被购并组织中好的东西，自己组织中坏的东西，或者反过来。“你必须清楚什么是好的，什么是坏的，然后从两边挑选最好的东西。我曾经看到过，在太多的购并中购并方认为自己做事的方式才是最好的，将自己的价值观和管理系统强加给被购并方，而不去考虑究竟什么能够发挥最佳作用。如果你这样做，你就会损害他们的系统，结果你什么也没有买到。”
　　汤姆森就非常欢迎莲花的独特文化，并使其独立于IBM之外。“坦率地说，我希望我们的一些雇员按照莲花的行为方式工作。”。因此，他保持了莲花的所有系统，包括补偿计划、股票选择权。为了保证莲花的文化得到保护，汤姆森在他的办公室专门委任了一个人全天候负责在两个公司之间第一年的沟通。这样，他就避免了很多过于热情的IBM员工对莲花指手划脚。
　　在第一个半年里，IBM只有一名员工到莲花工作，他就是有着三十年销售和财务经验的菲利浦·德拉塞格，在10月份到莲花接任CFO后，他花了六个月的时间将关于他被派来是为了开始解雇内部员工的谣言清除。德拉塞格说，恐惧被一段时间的和平共处所代替，因为形势非常清楚，IBM真心地允许莲花保持独立地位。

　　IBM不仅仅维护了莲花独立的企业文化，它还把莲花公司一些合理的制度引入到IBM，如针对“结婚”的同性恋员工的福利政策。
　　无论两个企业之间的企业文化有多大差别，也许都不如外界想象的那样大，尽管人们持有这些说法已经十多年了。尽管莲花保持了一个开放的创造性环境的声誉，并且还有持续地盈利计划，但是它并非是那种有些人所任意的反主流文化。因为年收入有10亿美元，可见虽然Louts有着很强的冒险意识，但是也遵循着严格的操作法则和一个真正公司的所有内部基本素质。反过来，IBM在郭士纳的领导下，曾经将其企业形象的大部分体现在他的蓝色西服、白色衬衫以及黑色系带皮鞋。在经过90年代巨大而深刻的重组之后，IBM呈现出了新型的面貌：员工都是便服打扮，并且对计算机世界的重新定位已经将IBM与莲花比外界所看到的那样更紧密地联系在一起。
　　当购并宣布以后，郭士纳一开始就碰到很多问题，比如购并是否会改变对莲花针对“结婚”的同性恋员工的福利政策。结果是，IBM不仅没有推翻这个政策，而且也没有改变莲花的任何报酬政策，并且将那些针对“结婚”的同性恋员工的福利政策引入IBM。
　　IBM发起了强大的公关活动，向顾客和商业伙伴推销莲花公司，以维护和提升莲花公司在顾客心中的信誉。
　　从一开始郭士纳和汤姆森就采取了决定性的步骤来表明他们坚定地支持Lotus。比如，IBM迅速地在因特网上公布了购并消息以及今后的计划，以便IBM的想法能够在高技术领域和莲花的顾客中广泛知晓。另外，IBM还发起了强大的公共关系活动来向顾客、商业合作伙伴保证，他们将一如既往保持莲花广受欢迎的产品——Notes。更有象征和实际意义的是，在购并后的三个月内，汤姆森终止了内部的可能与莲花的产品竞争的软件开发项目，还关闭了原有陈旧的电子邮件系统并安装了超过20万个Notes的拷贝，将IBM建成一个Notes的产品示范基地。
　　在维持和提升被购并企业在顾客和业务伙伴心目中的信誉上，郭士纳和汤姆森身先士卒。郭士纳在宣布接管后立即与Notes的重要客户举行了会谈，并和汤姆森把自己的私人电话给了很多大公司的CEO，包括太阳微系统的麦克尼里、惠普公司的普拉特、Oracle公司的艾里森、Intel的葛罗夫及其他Notes的大客户们，向他们保证IBM将会致力于跨平台的Notes，不会通过产品歧视而为IBM的计算机赢得优势。郭士纳一直是莲花最高级别的推销员，积极向IBM和莲花的顾客们推销。IBM敞开了门让Notes的新客户来参观，包括US West，克莱斯勒、可口可乐、美孚等。
　　所有这一切都通过销售数量的巨幅增长最充分地体现出深思熟虑和内在价值。在购并前，Notes的销售量不超过3百万套，到98年底，销售数量上升到3千万套。Notes已经成为一个价值10亿美元的业务。在购并的时候，汤姆森就估计对于销售Notes带来的每一元的收入都会产生超过2元的服务、支持、咨询和硬件收入。实际上，IBM正在为每一元的Notes的销售额赚取5元。

　　IBM信守了她的诺言，将自己的研发大门向莲花的工程师敞开。汤姆森说：“如果你对IBM的技术感兴趣，拿去便是。”
　　最好的购并会在两个公司之间的独立和整合之间寻求一种平衡。派勃斯说，出于谨慎的缘故，莲花错失了利用IBM在面向公司计算机市场影响力的机会。“我们不想向我们的员工传达错误的信号，冒着导致大批人离去的风险”，他说。但是由于IBM的巨大影响力，莲花本应该获得更多的合同，比如，将Smart Suite应用软件与IBM的个人计算机捆绑销售，IBM的CEO郭士纳认为全同协早回来。
　　双方合作的最重要渠道是研发上的合作。雷·奥兹说，在这两家公司之间的技术转移是令人印象深刻的。他还回忆道，最初汤姆森承诺IBM不会强制莲花的工程师或者奥兹领导的Iris Associates时，“我们的人很不以为然。”但是，IBM信守了她的诺言，将自己的研发大门向莲花的工程师敞开，允许他们与任何一个IBM的研究者会面，以向他展示IBM各种各样的的技术。汤姆森说：“如果你对IBM的技术感兴趣，拿去便是。”

　　与此同时，两个公司的工程师们开始来回地迁移，产品线也开始整合，从而对付来自于微软公司在通讯软件市场的冲击。齐斯曼说，工程师们并不在意是在坎布里奇（莲花总部所在地）或者阿莫科工作（IBM所在地），或者什么公司徽章，只要他们能够为下一个伟大想法而工作就行了。
　　在收购前，IBM已经对莲花的文化和员工作了充分的评价，圈定了收购后莲花公司不可放走的人物，因为这些员工流失造成的后果将是灾难性的。
　　在发出要约以前，郭士纳及他领导的小组对莲花的文化和员工作了评价，列出了莲花中不可缺少的人物，以确定他们能够保持原状，但是依然担心购并带来的最初震荡以及可能会扩展到的员工流失。于是，在莲花CEO曼兹接收要约之后，郭士纳和汤姆森飞到波士顿会见了莲花的员工，然后与新闻界见了面。
　　一些情况的出现使得郭士纳和他的手下感觉他们不得不做更多的事而且更快。IBM的购并使得很多员工拥有的股票期权的价值增加了一倍，而且突然增加的期权流动性刺激着很多人盘算着趁此良机离去。在这种形势下流失几个有价值的员工是不可避免的，但是如果因此而被吓退则是灾难性的。
　　莲花公司最关键的人毫无疑问是Notes的创造者，也是一年多以前加入莲花公司的Iris Associates的领导者奥兹。谁都清楚，Notes是这次交易的关键，这就是IBM通过购并力图获得的产品。如果说他们还有谁不能失去的话，那就是时年40岁的奥兹。郭士纳设法使会面的气氛轻松下来并很随和地发表了看法，奥兹回忆说：“我的手下都是工程师，他们坦率地表现他们的反应，郭士纳和汤姆森说他们准备帮助我们并且会证明给我们看。”
　　IBM的到来是一个非常英明的决定，因为对于奥兹和他的团队来说，他们都可能在第一天就离开这家公司，但是IBM使他们认识到这是一个机会。奥兹曾经花费了12年的时间来不断完善Notes，这个团队中的很多人是从一开始就与他在一起的。在被收购之后，曼兹曾经在1993年夸口说，它能够在3年内将Notes的拷贝销售量提高到2000万个，但实际上到95年销售量还不到300万个拷贝，因此奥兹感觉Notes的发展正被莲花自身的实力所限制，IBM的加入为Notes取得极大成功的机会。因此，奥兹决定留下来而且不向IBM要求更多的金钱，这对于他的员工和IBM是一个强有力的信号。