战略展望规划公司未来

    战略展望这个术语和我们所常用的业务目标或使命宣言相比，前者更倾向于以公司的未来为导向。大多数公司其年度报告中的业务目标或使命宣言更多地涉及公司的现状(我们现在的业务是什么?)，而不是公司的抱负志向和发展方向(我们将去向何方?我们将要追求的新目标是什么?我们在5—10年之后的业务组合将是什么样?我们要力争成为一个什么样的公司？我们渴望追求的市场位置是什么?)。不过，以现在和当前为定位基准的目标和使命宣言往往详尽地阐明了公司当前的业务界限，从这个宣言上，我们往往可以找到一个很好的基础来研究公司的未来发展方向，公司未来的业务结构，公司未来的顾客需求警重点，以及规划公司的战略道路。战略展望应该有一个时间跨度，十年或十年以上，这可以作为一个原则。

战略展望根据不同的公司有着不同的表述，而不具有一般性

    战略展望和公司的组织使命宣言应该具有高度的个体性，应该是该公司所独有的。在同一个行业中的不同公司所追求的战略道路往往有着重要的区别，有时甚至截然不同，这是很常见的。例如，一家经营业务遍布全球的纽约银行，如花旗银行，其当前的业务使命和未来的发展方向，与一家当地的银行的当前业务使命和未来发展方向相比，几乎没有相同之处，尽管这两家银行都处于银行业之中。IBM的业务包括大型计算机业务、各种个人计算机业务以及软件和服务业务，康柏的主要业务是个人计算机和服务，但是它们的战略发展
道路却不相同，尽管它们都是个人计算机的领导者。提出和制定公司的战略展望和业务使命背后所隐藏的全部意义在于：将自己同行业中的其他公司区别开来，使自己有一个独特的形象，有一个独特的业务着重点，有一个独特的发展战略。

没有战略展望的公司，对于它们所力争达到的业务位置是不肯定的。

措辞一般化的表述，使用的是那种同样适应其他许多公司和业务的宽泛的语言，从管理的角度来讲是没有用处的——它们对公司的发展方向没有一个概念上的构想，它们不能为管理者提供处理下列问题的指导原则：追求什么样的业务活动？舍弃什么样的业务活动?最好的战略是什么？如何经营公司?同时它们也没有向公司的员工和投资者传达任何有关公司长期发展方向和未来业务结构的有用信息。在阐述战略展望和业务使命时，措辞模糊或摸棱两可，可能在公共关系方面有一定的作用，但是，对于管理者来说却毫无用处。最好的战略展望宣言，其措辞方式可以清晰阐述公司应该遵从的前进方向。

业务使命或战略展望不是利润

    有些公司从赢利的角度来表述它们的业务目标或业务使命。这是对业务使命和战略展望的误解——更准确地说，利润是公司经营的目标和结果。利润虽然是从所从事的业务领域里获得，但是，对利润的追求并不能说明公司的业务领域。从利润的角度阐述的业务使命和战略展望并不能将各种类型追逐利润的公司区别开来——西尔斯同丰田相比，它们的业务方向和长期的发展方向截然不同，但是它们都在奋力赢得利润。如果某个公司将其业务使命与业务目标和战略目标表述成赢利的话，那么，它实际上回答的是这个问题：为了赢
利，我们要做的是什么?要理解公司的业务方向和未来的发展方向，我们必须指导公司管理部门对这个问题的回答；开展什么样的业务，为谁开展这种业务，我们才能赢利?

战略展望的要素

在制定关于公司业务的未来的战略展望时，有几项明确的任务：
．界定公司的当前业务。
．确定公司的长期战略道路。
．传播公司的战略展望，用一种清晰、激动人心、催人奋进的方式

界定公司的当前业务

    对公司当前的业务从战略的角度进行深邃的界定，并不像看起来那么简单。IBM的业务是计算机业务(一个以产品为基础的界定)，信息和数据处理业务(一个以顾客服务和顾客需求类型为基础的界定)，还是高级电子业务(一个以技术为基础的界定)?美国在线公司的业务是计算机服务，还是信息服务?将人们同因特网连接起来的在线服务，还是娱乐业务？AT&T的业务是长话业务，电话业务，还是通信业务7可口可乐的业务是软饮料(在这种情况下，公司的管理部门的战略注意点就是集中精力战胜百事口乐，七喜公司，佩伯公司，加拿大戴伊公司，以及斯维佩斯公司)，还是饮料(在这种情况下，公司的管理部门就要战略性地思考可口可乐产品的定位问题，以同其他的水果饮料，即开即喝茶，瓶装水，运动饮料，牛奶和咖啡进行竞争)?可口可乐公司的管理部门进行战略思考的角度究竟是软饮料还是饮料，对可口可乐的管理部门来说绝不是一个无足轻重的问题：因为可口可乐公司同时也是麦纽特·麦锡公司(Minute Maid)和海伊公司(Hi-C)两家公司的母公司。可口可乐从饮料的角度制定公司的战略展望，而不是从软饮料的角度，它就可以更好地寻找一个营销的切入点，年轻的成年人早晨饮用它们提供的可口可乐，而不去喝咖啡。

业务的界定包括“什么”、“谁”和“采取什么样的方式”

要想获得一个在战略的角度上清晰明了的业务界定，必须包括下面三个要素：①
1．顾客的需求，也就是需要满足的是什么。
2．顾客群，也就是需要满足的对象是谁。

公司的业务是从下面三个角度来界定的：公司尽力要满足的需求是什么，公司定位的购买群是什么，以及公司在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动。

    从“需要满足的需求是什么，需要满足的对象是准，以及应该采取什么样的方式来满足顾客的需求”这个角度来界定公司的业务能够从一个全面的角度来界定公司是做什么的以及公司的业务所在的领域。仅仅知道公司所提供的产品或服务是永远不够的。对于顾客来说，产品或服务本身并没有什么重要的意义，只有在公司的产品或服务能够满足某种需求和需要的时候，公司所提供的产品或服务才成为公司的一项业务。没有渴求或需要，也就没有业务可言。顾客群这个因素有着重要的意义，因为他们代表的是一个需要提供服务的市场——需要覆盖的地理区域以及公司追逐的购买者类型。

    公司所采用的技术和开展的活动之所以重要是因为它们所表明的是公司将如何满足顾客的需求，以及公司所覆盖的活动是行业的生产--分销价值链的哪些部分。例如，一家公司可能进行全线一体化，覆盖在最终用户获得某项产品或服务之前必须开展的所有行业活动。大型的跨国石油公司，如埃克森石油公司、美孚石油公司、大不列颠石油公司、皇家壳脾石油公司以及chevron石油公司，它们所作的业务包括：租赁采油场，挖油井，实地采油，用自有的油轮和管道将原油箱送到自己的炼油厂，通过自己的品牌分销商和服务分店网
络销售石油和其他精炼产品。这些公司的经营运作覆益了整个行业生产一分销价值链的所有各个阶段。

①德雷克.F.阿贝尔，《公司业务办公室：战略规划的起点》(Englewood Cliffs,NJ;Prentice-hall,1980),p.169.

    其他一些公司则采取部分一体化的策略，只参与整个行业的一些特定阶段。例如，固特异公司既生产轮胎，又有一个自己的轮胎零售连锁店，但是，它们后向整合进入橡胶的种植，以及生产轮胎的其他配件。通用汽车公司是全球一体化程度最高的汽车和卡车制造商，通用汽车公司生产的汽车和卡车所需的零配件有60％一70％是自己生产的。但是，通用汽车公司正在提高外购部件和系统配件的比例，同时该公司完全依靠一个独立的许可特约经销商网络来承担公司产品的销售和服务功能。同时，还有一些公司是专业厂商，它们集中经营行业整个生产--分销价值链的某一个阶段。沃玛特、家庭仓储、Toys-A-Us、Lands'End 以及 The Limited公司基本上是一些只开展一个阶段活动的公司。它们的经营运作聚焦于生产--分销链的零售部分，它们并不生产它们所销售的商品。德尔塔航空公司也是一家单阶段公司，它并不生产公司所运作的飞机，它也不经营它所着落的飞机场。德尔塔航空公司有意识地决定将公司的经营业务活动局限在将旅行专用商业喷气式飞机从一个地点运送到另一个地点。

    很好地界定“什么、谁、以及采用什么方式”的公司有一个实际例子：鲁塞尔公司(Russell Corporation)，美国最大的一家运动服装生产商：鲁塞尔公司是一家垂直一体化的跨国公司，设计、生产和营销运动服装、亮丽的服装、优质的针织衬衫、体闲服装、运动袜和休闲袜以及全系列的轻型纺染编织纺织品。公司的经营运作覆羞了将原生纤维转化成最终的服装和纺织品的整个过程。公司的产品销售的对象是运动商品特约经销商、百货商店和专业商店、大规模商品采购商、高尔夫商店、大学的书店、分销商、邮购商店、以及其他的服装制造商。

    麦当劳用来界定公司业务的理念是：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。麦当劳的业务使命确立的中心是：在全球范围内(麦当劳在90多个国家拥有二万多家饭店，通过这些饭店麦当劳每天为三千万顾客提供服务)向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。

    用一个简单的句子确定公司所服务的需求、目标市场以及所开展的活动是一个挑战，很多公司的业务界定／使命宣言都没有将这三个基本性的东西清晰明确地表达出来。公司的事业到底是什么，对此各个公司的阐述方式是不一样的，同时各个公司所追求的战略位置也有所区别，因此，从这个角度来看，各个公司对业务的界定有做得好的。”①

①关于公司制定考虑周全的战略展望的论述以及一些颇有深度的实际例子，参见詹姆士．C．高林斯和杰瑞·宝拉斯，“建立您的公司的战略展望”，《哈佛商业评论》74，no.5《1996年9-10月》，pp.65-77；罗伯特·A.堡格尔曼和安德鲁．S．格罗夫，“战略上的不一致性”，《加州管理评论》38，no．2(1996年冬)，pp.8-25；罗．麦克塔维希，‘再问一次：您现在做的业务是什么？”，《长期规划》28，no.2(1995年4月)，pp.49—60。有关公司在市场上定位的其他一些策略，参见麦克尔·E.波特，“战略是什么？”，《哈佛商业评论》174，no.6(1996年11—12月)，pp．65—67。波特认为，三种基本的公司定位战略它们的基9分别是：(a)公司服务的顾客需求范围，(b)公司提供的产品种类(可以是一种也可以是很多种)；(c)公目的的产品到达顾客的方式——实际上波特使用的这些术语也就是：以需求为基础的定位战略，以产品种类为基础的定位战略，以到达顾客的方式为基础的定位战略。有关公司经理在制定和实施公司战略展望时所取得的成功和所遇到的困难的经验研究，参见劳霍·拉沃德.瑟西历亚·M．法尔布，马克·克雷戈以及保尔·米星，“组织展望的结构和意义”，《管理学会杂志》38，no.3(1995年6月)，pp.740-769。