高尔文精神，说起来也简单，就是以人为本的持续增长动力。那么摩托罗拉以人为本的核心又是什么呢？万科董事长王石说，就是遵守职业和商业道德。
一家企业的成功是碰运气碰出来的。
于大企业的成功原理，也适用于小企业。
之所以在黄沙满京城，住宅不愁卖的时节提起这些，是因为只在行情好的时候，只在有现金又有时间的时候，房地产企业才会考虑自身的企业文化问题。
斯坦福大学的两位学者柯林斯(James Collis)和波拿斯(Jerry Porras)曾经在他们后来被奉为商业圣经的著作《基业长青》中提出这样一个问题，“为什么在同样的条件和同样水平下，经过几十年后，一些公司会得到长足的发展而另一些却逐渐衰落？”全世界的学者和经济界人士都在用毕生的精力试图回答这个问题，也都在用自己一生的努力来证明，什么样的理论才能让一家公司在同等条件下比其他公司发展的更好更长远。
研究中国企业问题的专家姜汝祥有这样一个观点：“中国公司正在进入一个从高速发展转变到持续发展的新阶段，而一个公司持续发展的进程是以制度和独特文化的建立、巩固为标志的。”
事实上，对于缺乏公信力而又太容易赚钱的地产企业来说，拥有自己清楚和完整的(最好是独特的)企业文化，也就意味着完成了一个价值观体系的建立和企业精神的塑造，这对于企业的持续性发展功莫大焉。
高尔文精神
柯林斯和波拿斯经过10多年的研究，对比了财富500强企业中的成功和失败者之后，得出了这样的结论，就是得到长足发展的公司，是所谓的远景型公司(visionary company)。这些远景型的公司中，不乏我们耳熟能详的，比如摩托罗拉。对于摩托罗拉，柯林斯和波拿斯曾提出过这样的问题：为什么摩托罗拉能够成功地从干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成电路和蜂窝通信？作者提供的反例，是在摄影师眼中无可替代的光学巨人德国蔡司公司，它拥有几乎和摩托罗拉同样的资源，两者同时起步，蔡司却除了在光学领域，别无建树。
中国的消费者，如果不是摄影爱好者，也许不知道蔡司镜头的美妙。而中国的消费者却没有几个不知道摩托罗拉，当城市里几乎人手一个寻呼机的浪潮过后，中国人发现摩托罗拉已经成为一个通讯业巨头，寻呼机生意的没落完全不能改变其美好的未来。而当一些中国人踏上美国土地，看到酒店的电视机上打着摩托罗拉标志时，都难免有些不适应，因为他们不知道，1923年保罗·高尔文在芝加哥创建高尔文制造公司(摩托罗拉原名)的时候，公司生产的惟一产品，是汽车收音机。从收音机、电视、集成电路、蜂窝通信以及目前摩托罗拉正集中精力做的未来无线网络通信的业务轨迹来看，摩托罗拉的确无愧于斯坦福学者赋予它的远景二字。
柯林斯和波拿斯认为，摩托罗拉之所以能够做到这一点，与高尔文家族祖孙三代作为摩托罗拉公司的CEO，成功地将高尔文精神灌输到企业的方方面面，有着很大关系。所谓高尔文精神，说起来也简单，就是以人为本的持续增长动力。那么摩托罗拉以人为本的核心又是什么呢？万科董事长王石在对这个问题进行研究之后总结说，其实也是一个非常简单的道理，就是遵守职业和商业道德。这是摩托罗拉工作标准中最基本的一条。
1999年，摩托罗拉开发出一套“个人承诺”系统，这套系统界定的两个目标是，第一创造一个无偏见的环境，鼓励员工与管理者之间的交流；第二，采取行动来优化企业制度系统和个人发展系统。企业研究学者姜汝祥相信，拥有这套系统的高尔文精神也包涵着一种承诺，只要公司明确了方向，公司的员工和经理就有足够的动力和能力去实现目标。这种有传承的企业文化让姜汝祥相信摩托罗拉就像一个有充足底气的英雄，当他不再四处出击，而将力量集中于一点的时候，就能够攀上高峰。
企业文化的诚意
《基业长青》如此推崇企业文化，一贯在学习上不落人后的中国企业这几年也把企业文化挂在嘴边，甚至专门设立一个高级总裁来主抓企业文化，但是企业文化究竟应该怎么个“抓”法，却往往容易眉毛胡子一把乱抓，抓到了皮毛而没有抓到重点。
最常见的，是把企业文化等同于政治思想工作。当然，中国企业改革已经进行了二十几年，但对于企业文化的理解却依然停留在中央电视台半夜重播的历史剧水平，口号式装腔作势的企业文化观点根深蒂固。这一点，不仅仅如我们所想的那般存在于力图求变的老国企身上，连短小精悍求快创新的民企、代表先进生产力的高新技术行业的企业也是这样，可见对于文化问题的理解程度，并不因为企业所在的行业朝阳还是夕阳而有所改变。如何让企业文化与政治思想工作分离，使企业真正成为一个以经济效益为中心的实体，是很多企业所需要解决的问题。
当然，我们现在更多的，是对企业文化涵义的低俗化认识：如认为企业文化就是搞些活动，办内刊，做思想教育，将企业文化建设工作发展成为了形式主义。曾经听到一个笑话，说南方某企业，一直以走在行业前列意识超群而卓然于同行。在其创办10周年的时候，领导希望能够办一个有文化气息的与众不同一举几得的庆典。于是在整整一周的时间内，员工除了照常上班工作之外，下班时间要另外听一个小时的讲座，或者交流心得，或者听老员工忆苦思甜，或者听高薪请来的经济学界名人描绘美好蓝图。晚上还要按部门分别进行歌唱排练，因为庆典的最后一项，是在音乐厅进行歌唱比赛。一个星期下来，人仰马翻不说，严重影响了员工的工作效率和士气。据说，最后一天，董事长亲自粉墨登场，与民同乐，表演了一套非常具有娱乐性的草裙舞。可惜，事后员工的评价是“董事长的腿明显不如莫文蔚长。”
中国的企业家有时候会踏入一个误区，按照自己年轻时候的思维定势和字面意思，来理解舶来的词汇，并照搬知名或者不知名的作家在浩如烟海的财经管理书中所描绘的美好场景进行复制。比如企业文化，就常常被简化成为企业进行的一些文体娱乐活动，或者被当作激励员工的胡萝卜。当然，如果董事长拥有莫文蔚小姐那样举世闻名的长腿，可能这种想法还稍微靠谱一些，但是更多的时候，在员工眼里这样的一场表演，也许还不如一斤苹果有诚意，因为苹果吃完了还能剩下几个核。
地产企业的基因角力
提到企业文化，地产界会很自然的联想到一些颇具代表性的企业，“文万科”、“理金地”、“工中海”便是人们对这些在业内处于领先地位企业文化颇为常见的说法。
企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。企业文化打着不同的个性发展烙印，它直接渗入企业的管理构架，融入企业组织的结构设计，直接塑造着企业中的每个员工，并通过对企业使命和核心价值的共同认知从而打造一个具有强大凝聚力的团队。而地产业的企业文化往往包含了物质文化(产品)、精神文化、制度文化(规章)三个方面。
这方面，最突出的显然是万科和顺驰。
虽然，这两家的企业风格和价值取向如此的截然不同，但是，两者却都是地产企业之中罕见地完成了企业文化体系建构的成功者，并且双方创始人的理念发生了激烈的争论。当然，到底什么样的企业文化能够真正适合中国的房地产市场，在未来两三年将看得更加清楚。
尽管在万科刚成立时，王石对公司将来的形式、主业、发展方向的构想都很模糊，以至于走了不少经营上的弯路，但是做一家有价值观的公司这个信念却一直很清晰。万科在成立20周年之际，花重金聘请了姜汝祥博士，专门进行了半年多的调研，数易其稿，最后形成一套万科未来十年战略。其中，对于万科企业文化归纳为：规范、透明、专注。
但是，笔者更愿意相信，这三点用来形容万科的企业基因更加贴切。就像《万科周刊》的出现，不是万科企业文化的原因，而是万科企业文化的结果。两者其实逻辑顺序是完全不一样的。这也就说明了，为什么其他印刷精美的地产内刊不能超越全盛时期的《万科周刊》；也有助于我们理解，为什么冯仑大书特书《学习万科好榜样》，但是万通的企业文化始终未能登堂入室。其原因在于，王石以及最初的万科群体，有意无意之间为万科播下了企业的基因，也就是规范、透明和专注。
事实上，即使有了规范、透明和专注这种潜在的DNA，万科的企业文化表现，也并非他们自己表达的那么符合管理语言的最优状态。规范、透明和专注，在现在的行业背景下，同时也产生了过分强调产品、挥之不去的自恋以及大企业的沟通低效和决策缓慢。对比起那些草莽企业，万科占有优势之余，同样有着许多不能回避的问题。在行业畅旺的时候，这可能是疥癣之疾，但是对于一个希望打造百年企业的公司来说，这些并不复杂的错误，更可能成为心腹之患。
曾经有媒体由衷地赞美万科的一个现象，就是“你可以不对王石负责，可以不对郁亮负责，但是要对万科负责。”但是，这句话还说得有点早。
至于顺驰，其强大的执行力和坚决要求统一思想的特点，已经深入企业的各个组成部分。因此，在狂飙突进的时候，这种加速助力成为中国企业成长史上的另类案例。然而，在行业动荡反复的时候，这个强调授权和信任作为企业基因的十几年企业，也发现资金链断流会带来的窒息，也体会到了某些公司负责人的“道德问题”和“人品问题”(顺驰自己的说法)给公司带来沉重打击。
即使是企业文化与企业战略配套，企业文化与企业制度配套，领导者言行与企业文化配套，但是，一样有可能导致灾难性的后果。
某个角度来看，今天中国的房地产企业，首先要做到的是为自己的企业导入和繁衍适合的基因，逐步建立一套企业文化的体系。而不应该急于求成希望马上就能收获到企业文化带来的光环和掌声。和HP、IBM以及苹果公司不一样，不仅是中国的地产企业，即使是中国其他行业领先的企业，也大都只是在进行企业文化的速成和催肥工作，太多的大企业，出现了国际化战略受挫、企业高负债率和企业社会责任感的缺失等等严重的缺陷。因此，地产企业们如果能够在脑满肠肥赚EASY MONEY的时候，遵循普世的商业价值，发力急起直追，未必不能取得比起万科更加丰硕的回报。