这一原则的目标在于培养出能够在决策和影响他人决策方面都得心应手的领导者。作为直线部门的管理者，他们要学会审慎地展开工作，并且通过鼓励下属参与其中，使下属工作的技能也得到进一步提高，这是扁平组织时代领导人的一项关键技能。
负责各品类或品牌的管理者不能只是简单地下达命令；他们必须学会说服下属并与其达成共识。正如一位前执行官所说的那样，“经常会有一群人围坐在圆桌旁——如果你想要成功，你就需要这些人共同出力。所以学会激励他们而不是使用权威去控制他们是至关重要的。”卡夫公司的高层领导们在公司的平均工作时间是20年，而他们通常在现在的位子上才只做了2年。Ed Smeds所走过的职业道路是个典型的例子。他最初只是人力资源部的一名雇员，后来成为卡夫公司的CFO, 接着又一跃成为澳大利亚和加拿大分公司的总经理。退休之前，他又回去到辅助部门管理采购和物流。强有力的辅助职能能很好地支撑直线部门的管理者，所以卡夫公司有意把曾经在该直线部门工作过的人员调配到辅助岗位上去。
魅影危机
卡夫培养管理者并不依赖于培养和建立所谓的“领导特质”。事实上，早在Jim Collins在《从优秀到卓越》一书上发表题为“为什么有些公司阔步向前而有些则裹足不前”的文章，论述在企业内部宣扬领导魅力的危险性之前，卡夫就意识到“谦虚谨慎”这一领导素质的重要性。和其他主要公司的领导人不一样的是，作为卡夫公司的前任CEO，Mike Miles很少出现在上世纪80年代和90年代早期的杂志封面上。
卡夫公司不鼓励自我炫耀。公司培养领导人员不是要把他们当作个性偶像，而是向公司一贯坚持的那样，要让他们始终把公司利益放在首位，并帮助同事取得成功。其目的是要建立一种倡导集体协作的环境，而不是培养喜欢自我标榜的管理者。卡夫的前职员，后任贵格麦片公司主管的Mike Miles回忆道：“我们不是超人，我们只是希望每一天都能做得更好些。”
铺设安全网
当然，不是每个人都能成功地晋升至卡夫的高层领导，与其把那些积累了一定经验的业务经理们辞退，卡夫会把他们安插在辅助职能部门中。事实是，公司的高级管理层承诺会在公司建立“员工狭道”，始终会留任那些优秀的人才。
卡夫公司的前人力资源部主管, 公司领导体制建立者之一的John Tucker, 回忆了这样一件生动的事例：“在我们的战略部里有这样一位副总裁，人非常聪明。关于她能不能成为公司总经理有过很多争论。最后，她被任命为卡夫旗下一家公司的总裁。我们知道那家公司有很好的基础设施和职员班子。当时经营得还不错。我每个月都会到那个公司去一次，以便了解情况。大约一年以后，很明显公司的业绩不佳。因此，我们又把她派回了战略部，但有了那次经历以后，她比以前工作得更好了。”
这种做法可以保证卡夫公司不会浪费它对职员进行过的投资。通过在培养领导的过程中铺设安全网，公司进一步鼓励他们不断尝试新点子，敢于承担风险。
其他的公司可以效仿卡夫公司的做法吗？我们的回答是：可以但也不可以完全照搬。卡夫的管理者发展模式是为该公司的业务模式度身定做的，所以任何其他的公司都不应该盲目照搬；对卡夫适用的模式不一定适用于另一个公司。
但是我们可以采纳它的基本方法。任何公司都应该认真地思考自身的经营模式和基本原则；任何公司都可以为经理们规划职业道路，以此巩固这些原则；还有，任何公司都可以赋予其年轻的经理们像全能的首席执行官那样思考和行为的责任。