企业经过创业期后，会进入一个相对平稳的发展期。看上去企业是按部就班地经营，一切如常地运转，但很快就会出现一种尴尬的局面：企业的资源似乎凝固了，员工的热情也似乎消耗殆尽了，企业犹如一台老旧的机器，几乎是靠着惯性在运作，完全失去了创业期的强劲动力和成长活力。
对于这种“不死不活、不上不下”的尴尬，传统的解决途径有两种：一是由来自企业外部的力量和资源，比如靠股东追加投资、银行借贷等来扩大企业规模，以规模的扩大为手段来实现利润；二是企业自身通过增加销售、提高价格和降低成本三种方法，来增加企业的利润。
然而，在今天的市场竞争环境下，我们却发现传统的方法失灵了。假如把企业比做是孩子手里的积木玩具，如果想让这个积木房子盛下更多的东西（利润），就必须重新审视积木，看它的结构是否合理，摆放是否科学，甚至要考虑打破原有结构，重新搭建积木，由此发现企业“潜在的利润”。
重新定位，发现新商机
“我们是做什么的？”这是企业管理者必须要回答的问题。这实际上是在给企业找市场坐标。不能把这样的定位思考简单地等同于企业战略。战略是企业所制订的长远规划和目标，而企业定位则是从客户的角度，思考所能带给客户的服务是什么，并由此细分市场，扩大客户服务领域。企业经营者必须自问：“谁是我的客户？我的客户需求什么？我能为客户做些什么？”
完全从客户角度出发来给企业重新定位，就会发现新的商机。如果你问一家空调企业：“你们是什么行业？”他们多半会回答：“是制冷行业”。制冷行业是他们的企业定位。他们没有说错，但只是以一个生产者的角度来做狭隘的定位，他还是站在“生产什么就卖什么”的思维状态中。
从用户的角度来看市场，就会发现消费者已不仅仅满足于“制冷”这样的要求了。他们希望空调能制热、消除异味、洁净空气等等。如果我们以“制造洁净空气的行业”或是“制造适合人类居住环境”的主题为空调企业定位，就会发现新的商机！根据用户需求，我们要开发除菌的空调、散发香味的空调、加湿去湿的空调等等，甚至还会想到创造美好环境，远不止压缩机这一种工具。而所有的这一切，都来源于“制造适合人类居住环境”的新定位。
曾经以生产百龙矿泉壶而名噪一时的孙寅贵，在其企业失败后所写的《总裁的检讨》一书中回忆道：那时我给企业定位是“生产矿泉壶”的行业，现在来看，其实我们的本质是在“生产纯净水”。如果能早些认识到是生产“水”的而不是生产“壶”的，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。
挖出“不创造价值的流程”
一个企业由小到大，制度建设也会经历由简单混乱到规范完善的过程，各个工作流程会逐渐稳定下来。为了使企业能够按照“规范”的程序去运作，我们还不断地通过各种手段“强化”制度。这或许就是常说的“规范化管理”。
然而，过分强调 “规范与控制”，也许忽略了企业现有流程的合理性，理所当然地认为现存的流程是有效的。此时几乎不会怀疑现有流程是否已经由于太过完美而显得臃肿？是否因太过规范而显得僵化？我们甚至更不会去怀疑：现有流程中哪些是没有价值的资源浪费和效率阻力？
美国MBL人寿保险公司的例子，也许会让我们麻木的神经大吃一惊。MBL原业务流程，从顾客填写保单开始、直到最后开具出保单，整个过程包括了30个步骤，经过了5个部门和19位员工之手，正常流程需要5－25天。这么漫长的时间中，究竟有多少是创造价值的呢？经过推算，真正用于创造价值的只有不到20分钟，还不到整个流程的0.1%。
MBL总裁提出了将效率提高60%的目标。在分析无价值流程后，决定通过网络共享数据库，压缩线形序列工作，消除中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单一般只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只需要2－5天。
事实上，“不创造价值的流程”存在于企业行政管理、市场营销、生产控制等各个运营系统里。在一个公司里，仅购买办公用品这种小事就可能要过经办人、部门经理、分管副总经理这几道关，甚至最后会到总经理那里，时间流程大约1－3天，实际上完全可以通过有效授权分工等手段，将这个环节压缩到半小时内。如果把这样的小事放大到整个行政系统，就会发现企业现有流程效率问题的严重性。
找出“不创造价值的流程”，不能简单地理解为企业的成本控制和流程再造，它是完全面向客户、以提高效益、挖掘利润为目的理念和方法。如果以此方法去检验企业物流和供应链流程，更是会发现多如牛毛的问题。从原材料、半成品、成品的库存，到生产线操作人员的走动、工序间因时间差造成的等待等，任何一项不创造价值的流程被挖出，都会带来直接或间接的效益和效率。
给“资金流”加速，挖掘沉淀的利润
在相当长的一段时间里，企业经营者对于财务关注程度是资产负债表第一、效益表第二、现金流量表第三。这是一种因企业规模扩张过分，关注负债但轻视自身运营所导致的结果。“资金流”对于企业，犹如血液之于人体，无论外在看起来多么健康魁梧的身体，血液突然不能畅通了，生命也就走到了尽头。
这里所说的资金流，不仅仅限于财务的概念，而是企业里所有占用和使用资金的流程。企业资金借贷并非易事，靠规模创造效益也将面临着市场的压力和管理上的困境，如果我们关注企业资金流，可能不仅为其混乱而大吃一惊，更会为清理和加速资金流所带来的效益而双眼放光。
一家企业去年年底的财务报表显示总资产为3158万元人民币（其中80%以上为流动资产），负债率仅为19%；全年收入为1537万元，净利润为355万元，销售利润率为23%，净资产收益率为10%。这是一个看上去效益还似乎不错的企业。
但总裁却急着筹措资金。企业内部问题令人吃惊。截止到去年底应收账款为1476万元人民币，存货为1287万元，营运资金为2516万元，其中货币资金只有150万元。难怪企业感到资金上的巨大压力。不过他们解决问题的方法是借贷而不是挖掘公司里沉淀的资金流。这家企业面临的已不再是资金和效益的问题了，而是大量的资金沉淀和死帐，是导致企业倒闭的严峻问题。
假如上述企业能够有效解决应收款、减少库存和库存周期，它的效益的提高不会低于10%。联想集团的一个统计总结很能说明资金流的整合与加速所带来的直接的效益。联想通过一体化的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统等手段，合理调动企业人、财、物资源，到2000年，库存平均余额为9.63亿元人民币，与1995年相比，节省资金21亿；资金成本以每年6%计，相当于一年降低成本1.26亿元。
资金流涉及到从原材料的购买到产品最后销售给用户的全过程。每一个环节中，都有可能发生资金的“不合理沉淀”。实现资金合理有效流动的方法有很多，从企业生产源头的集中竞价采购到中间环节的准时制生产，再到客户信誉等级管理等等，方法不一而足。企业规模越大，流程越复杂，资金流的沉淀和不合理性就越大，由此挖掘出的“隐藏”的利润也就可能越多。