如果低成本的竞争优势不在，中国的软件外包企业将何去何从？
每天晚上十一二点，都会有一排出租车等候在大连华信计算机技术有限公司门口。很多出租车司机都知道，这个点儿，华信该有人下班了。偶尔有员工八九点钟离开，出租车司机都会很吃惊地问：“今天怎么这么早！”“做软件是个苦力活，尤其是做软件外包。”说这话的是华信的总经理刘军，他在这个行业已经做了10年。
目前华信在国内软件外包行业收入规模排在东软公司之后，在刚刚结束的今年，华信的销售收入由今年的2.6亿元增长到近3.9亿元，近三年平均增长率约为47%。不过在刘军眼里，华信赚的都是辛苦钱，“说是做外包，工作大部分都是编码、测试，说白了就是照着客户列好的公式算答案。”
不久前，华信在乌兹别克斯坦全国铁路财务系统信息化项目中击败了由SAP与德勤组成的项目团队，赢了一张约600万美元的订单。能够进入中亚这个全新的市场，让刘军看到新的增长机会，而击败SAP和德勤，意味着市场认可了华信在大型软件工程上的设计开发能力。刘军觉得华信能做的不仅仅是为客户“算算答案”，“在国内做软件外包，人员规模很重要，但要维持长期的客户关系，不能仅凭成本优势。”向软件外包业务的上游转移，为客户“列公式”是华信和刘军的选择。
抓住大客户
华信的员工都有“置装费”，公司要求所有员工必须穿正装上班，即使是不需要直接面对客户的软件开发人员，照样要穿西装，打领带。“几乎每天都有客户到华信，我们希望客户感觉这是一家细节上一丝不苟、严谨、敬业的公司。”而这种印象，在日本客户那里显得更为重要。目前中国是日本最大的软件外包市场，相关数据显示，今年中国软件外包市场6.33亿美元的收入中，来自日本的订单占据63.5%的份额，对华信来说，日本市场尤为重要，目前80%的收入来自那里。
日本信息服务行业排名前30位的公司中，有一半是华信的长期客户，比如NTTdata、NEC，特定的客户群是华信收入稳定、持续增长的最主要推动力。1996年华信就开始涉足对日软件外包领域，不过当年刘军也没想到，外包业务会成为公司今天最主要的收入来源。
成立于1996年6月的华信最初的定位是“应用软件开发和服务”，当时他们跟着联想做项目。联想作为总承包，为了做系统集成或者卖硬件，好多公司抢破了头，就是软件系统开发少人问津，这让一没有资金，二没有人脉，刚刚开始创业的刘军找到了市场机会。那时华信只有20多个人，客户全部在国内。
在华信的创始人中，有几位曾经在日本IT公司工作过，对日本信息服务市场比较熟悉。他们知道，美国和印度的外包模式给日本IT企业很大的压力，他们也在考虑将部分软件开发工作外包出去，以此降低成本。中国有低成本的开发人员，这已经在日本企业的视野之内，但中国企业是否具备承接大量外包业务的能力，当时大部分日本企业还处于观望阶段。
通过朋友介绍，刘军获悉当时日本最大的信息服务企业NTTdata需要找几名开发人员参与“健康保险组合系统”开发，“根本称不上是外包业务，就是去临时打工。”刘军回忆说。但这也许是个机会，华信的3名工程师被选派到NTTdata，一边打工，一边学习，“最主要的还是让人家看看中国企业的工作能力。”就这样华信的人给NTTdata打了半年工。
半年过后，不仅这三个“打工仔”在NTTdata那里获得认可，这家日本最大的信息服务企业也肯定了华信的开发能力，开始将一些规模比较小的业务转包到华信。华信对应的开发人员也由最初的3个人，增加到8个，然后增加到十几个，最后发展成一个部门。业务量虽然不大，但却为华信在日本市场做了最好的广告宣传。
刘军发现在日本企业界有一个很独特的现象，企业之间经常相互介绍客户，信息沟通和传播的速度很快，一家企业往往会向另一家打听合作伙伴的情况。与NTTdata的合作，让华信获得不错的口碑，结果华信被NTTdata介绍给NEC，1998年，华信与其合作成立NEC公共系统大连开发中心，终于开始大规模的软件外包业务，做的是最简单的“编码”工作。
经常有客户直言不讳地告诉刘军，华信的销售能力太弱，对于这一点，刘军不否认。在日本，由于企业之间相互介绍客户的习惯，这个问题对华信的影响不是很大。但国内市场则完全不同，目前国内市场收入只占华信总收入的14%左右。但销售能力弱似乎并没有给华信带来太大的影响。2000年之后，赶上国内软件外包市场整体爆发，华信对日外包业务快速发展，对日软件开发的人员规模也由当初的3个人发展到近1800人。
尝试“列公式”
从今年到今年，中国软件外包市场增长率超过50%，目前国内从事软件外包的企业已经超过上万家，但大部分外包业务仍然停留在“编码、测试”的阶段。按照刘军的比喻，就是客户设计好公式，开发人员照着这个公式给客户计算出答案，技术含量比较低。“大家都在拼成本，只不过单子越大对外包企业的规模要求越高，1000万美元以上的单子，国内能做的不超过10家，但10万美元以下的单子，也许这1万家都能做。”刘军说，而这个规模就是指对应外包业务的人力资源。
开发人员成为各个外包企业争夺的重要资源，人力成本直线上升。“1996年华信刚开始做软件外包时，一个开发人员的工资大概六七百元，现在大学毕业生的工资也要2000元左右。”负责华信人力资源工作的蒋婉秋说，这还不包括各种培训的费用。早在今年7月，华信与日本株式会社日立系统服务公司合作，开展以日语为学习语言、面向软件开发业务的IT技术培训，虽然教育培训只占收入的4%左右，但是培训业务却可以为华信源源不断输送软件开发人员。
人员规模虽然是影响外包企业最重要的竞争优势，但这种竞争归根结底还是单纯的成本竞争，“你的成本低，还有比你更低的！这是没有止境的。”今年时刘军就感觉到来自客户和市场的压力，“简单的成本优势已经很难维持稳固的客户关系。”刘军感觉，华信不能仅仅为客户提供低成本的软件外包业务，而是要提升自己在客户那里的价值。
刘军和华信的信心来自与日本企业的长期合作。为了能够更好地理解客户业务流程，熟悉其商务习惯，华信经常派员工到客户那里学习，参与软件系统整体设计工作，研究客户的业务流程，学习其思维方式。这种长期合作不仅让华信积累经验，而且培养了许多了解日本客户和市场的软件工程师，“这是一个自然而然的过程，就像印度做北美市场，也是做了20多年，才做到今天的水平。华信进入日本市场比较早，与日本IT企业的合作时间比较长，经验肯定更丰富。”
在某些业务领域，由于拥有大量的软件开发经验，客户发现自己对公司业务的了解程度，反而不如华信的工程师。这些情况都让刘军感觉，华信可以为客户提供从设计开发到测试维护整个过程的外包服务。“这样才能与客户形成互补，才能提升华信在客户那里的价值，避免低成本的价格竞争”。
“设计”能力的提高需要长期投入。早在1999年华信就成立了日本公司，作为华信在日本市场的窗口，随时了解客户技术动态。软件产品主要看应用，要准确了解客户需求，才能设计、开发出令人满意的产品，而这些要依赖与客户之间良好的沟通。每天华信都有日语培训，为了鼓励员工提高日语水平，华信特别奖励通过日语国际一级考试的员工。经过四五年的实践，目前在华信的软件外包业务中，为客户提供从系统设计到开发、测式一整套服务已经占到华信外包业务的一半份额，简单“编码”和“测试”业务量在逐步下降。
寻找新市场
不久之前华信派到美国的销售人员跟刘军开电话会议时向他抱怨，美国IT公司中做项目经理的大多是印度人，跟他们交流很困难，光听懂印度式英语就用了3个月，这还只是日常沟通，没有上升到业务层面。这些有关“印度英语”的抱怨让刘军无可奈何，语言问题的确是华信在北美市场碰到的第一个门槛，但却不是最后一个。
今年华信开始开拓北美市场，目前大约2%的业务来自那里。不过华信在北美压力比较大，“做的都是最低端的编码和测试业务，而且还在亏损”。北美市场的门槛对于中国的软件外包企业很高，“不是说迈就能得迈过去的。”刘军说。
印度企业由于与美国公司合作更久，具有非常明显的优势。因此，中国企业为了与印度企业竞争，只能在价格上往下压，但成本却降不下来。“在美国雇一个销售，招聘、出差的费用加起来，一个80万美元的项目可能还要赔40万美元！”刘军深有感触。目前国内对北美的业务，90%以上都是“测试”，而对美国IT公司商务习惯、业务流程、思维方式的不了解，更增加了中国企业进入北美外包市场的难度。
对于北美市场，刘军还不愿放弃，“如果能做测试就做一些测试，先熟悉这个市场。”但他隐约感觉，中国企业不能跟在印度企业后面，“要能找到自己的业务模式”。未来几年，华信还是会将主要精力投入日本市场，但也会寻找一些新的机会，刘军希望华信能够多几次乌兹别克斯坦那样的市场。