摩托罗拉注重个人素质
迄今为止，摩托罗拉（中国）电子有限公司有正式成员13000名，平均年龄为27岁，摩托罗拉对应聘员工的素质有着较高的要求。因为摩托罗拉的宗旨是让顾客完全满意，通过员工的卓越工作，才能赢得顾客的高度信任。这就要求员工本身具有高度的责任心和诚信的高贵品质。摩托罗拉本身所从事的高新技术产业，产品和技术的更新换代速度非常快，所以这些人必须是勤恳好学、勇于开拓创新的人。摩托罗拉在招聘时非常注重个人素质，看这个人有没有发展意识，这种发展意识是既要发展自己，又要发展别人。因为员工在发展到某一阶段时，他就有发展别人的义务。摩托罗拉在招聘时从每个人的工作经验来看他在这一方面的素质。应届毕业生则看其综合素质，了解其团队精神及敬业、创新精神，以及是否能适应变化和正确看待这一变化。摩托罗拉在天津有一个规模很大的生产基地，招聘任务非常大，主要招聘一些工程师、技术员和操作员，针对不同的职位和技能要求，设计了不同的考核标准及人才测评体系，通过这些一系列的考核，在众多的求职者中以最有效的方法选拔出公司最需要的人才，最大程度地降低了由于人为主观因素而造成的偏差选择，使其在21世纪激烈的人才竞争中，以高效、快速、准确的手段赢得最好的人力资源。
联想集团
联想集团——新世纪的联想文化核心理念
联想的使命：为客户、为股东、为社会、为员工
联想的远景：高科技的“联想”、服务的“联想”、国际化的“联想”
联想集团核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新
松下爱用中等人才
松下公司对某一岗位的人的选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的、可以打70分的人才。那么用“顶尖”的人才会有什么错吗？松下认为，“顶尖”人才有些人自负感较强，他们会抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般会缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力及他70％的人才，他们没有了一流人才的傲气，才干得以全部发挥，两者做出的成果是相当的。这正如一辆100马力的汽车在小路上行驶不快，而70马力的汽车却能正常全速开动的道理是一样的。
通用电气公司——不惜巨资培训人才
每年春天，在一个神秘的“C会议”上，杰克·韦尔奇和高级人才资源负责人比尔·科纳蒂要花大量时间审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用公司的管理人才。然后部门领导向他们推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划，学员将学习“成功需要什么”，教他们的人是公司内部的现任管理人员。第二个计划是为有希望成为一般经理人的员工举办的，学员分组解决些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报，还有一个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的，他们研讨公司面对的重大问题，然后在公司高层会议上汇报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住人才，通用只有8％的人才流失率就是一个证明。
麦肯锡公司董事长——干不好一样被炒
每年春天，在一个神秘的“C会议”上，杰克·韦尔奇和高级人才资源负责人比尔·科纳蒂要花大量时间审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用公司的管理人才。然后部门领导向他们推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划，学员将学习“成功需要什么”，教他们的人是公司内部的现任管理人员。第二个计划是为有希望成为一般经理人的员工举办的，学员分组解决些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报，还有一个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的，他们研讨公司面对的重大问题，然后在公司高层会议上汇报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住人才，通用只有8％的人才流失率就是一个证明。
惠普的平等与沟通文化
在惠普（中国）公司有这样一种现象，企业办公桌的数量总是比员工的数量要少，企业鼓励员工带着便携电脑在公司以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数要少，所有的办公桌都是公用的，并非归个人专用。所以，实际员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业管理者也遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区。惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，或者说，正是内部网的支撑，惠普才真正实现了无纸化办公。这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的企业文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。那么，由于员工的办公地点不固定，因此每个人办公时的邻居也是不固定的，今天他的邻居是A部门的，明天也许就是B部门的，这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义。成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，就是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。再如，惠普提倡企业内部成员的平等，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能深入人心。也许惠普为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不是问题了。当企业一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经相当深刻了.