职业经理人虽然都有惊人的资历和学识，但他们对中国市场本身的熟悉程度还是有欠缺的。 其实，多数老板的初衷的确是找个能干的经理人打理企业。
老板们的苦恼
“我们试图走出一条新的路来”，中瑞董事长郑胜涛今年6月初在中瑞财团成立时向媒体表示，“‘新路’的第一步，就是要打破家族制的温州企业传统模式，从外部招聘职业经理人组成管理团队，进而构建现代企业制度。”显然，企业初衷是要寻找一个能够给企业构筑现代企业制度的称职经理人。
老板们的初衷虽好，却因为自身原因或者与经理人之间的磨合问题而不得不分道扬镳。
其中较为普遍现象是，老板花重金聘请来一个人才之后，要么安排一个闲职，使之处于长期闲赋状态，要么虽然任命了一个明确职务，比如副总经理、部门经理或某某总监，但却不授与其相应的权力，大小事情仍由老板一手包揽，新来的人才长期被排斥在主流业务之外，每天看着老板和同事们忙忙碌碌，自己想插手却无从下手，根本没有展现自己能力、充分实现自我价值的机会。
此外，多数老板对于所聘用的人才、甚至高级人才大多没有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀，极少有刘备对待诸葛亮的那种真诚态度。由于老板有这种心态，在经营管理过程中常有不尊重人才意见和人格的行为，对人才吹毛求疵、求全责备；不尊重客观实际，硬要经理人们做一些违背客观规律的事情。
于是，经理人们工作不了多久就愤然辞职，公司再招新人，而新人来了以后老板又故态复萌，于是人才又泱泱离去。这一周期在很多企业反复循环着。中国大部分民营企业都存在这种中高层人才频繁更换的循环状态，能够实现中高层人才长期稳定(5年以上)的民营企业少之又少。很多民营企业就是在这种频繁的人事更换中耗尽精力。杨新泉离职后，中瑞财团为了聘请一名适合的经理人开出了比杨新泉多一倍的薪酬。
老板也有一肚子的苦水。“我个人对杨新泉的能力评价还是不错的，尤其是他的外贸和语言水平。但个人能力好只能代表个人，我们要求的是一个团队，在这方面杨并不适合我们的平台，我们的要求要更高。”中瑞财团董事长王振滔列举了杨新泉不适应中瑞的三大原因：沟通能力欠缺、冒进、管理及投融资能力欠缺。
“多数企业引进经理人并非要让其成为摆设，而是为了企业的高效发展，但因为没有建立或缺少相应的管理和绩效体系，企业创业者疑虑重重，亦步亦趋，不敢放权，甚至在关键部门安放一些亲戚来监督经理人。” 北京圣吉企业管理顾问有限公司总经理林正大说，这样使经理人的工作计划无法顺利完成，最后导致工作业绩和能力体现不出来，然后又被指责为“没有能力”，最后被一纸“辞退通知书”炒鱿鱼。于是，许多高级人才面临的只有两种选择，要么愤然辞职，要么留下来甘愿做企业的“花瓶”。这是一见两败俱伤的事情。
当然也有企业是为了一时之需聘请经理人担当一段“花瓶”角色，此类企业通常在目的达到后以各种理由排挤经理人，最终使其离职而去。中国银行首席风险官董乐明的到来和离去似乎比较切合这一需要。
企业根据发展需要选择经理人
全球华人企业顾问中心CEO陈生民分析，从公司的角度说，不同的发展阶段需要不同的职业经理人，“职业经理人如果不能适应公司的要求，公司肯定会给他们很多压力并渐渐将他们‘架空。”
台湾首富，原台塑集团董事长王永庆任用经理人的做法似乎值得国内的企业老板和CEO们借鉴和学习。熟悉了解王永庆和他企业的人都知道他手里有四张“王牌”，这四张“王牌”便是四位管理能力突出的CEO。四个CEO分别负责企业在不同时期的管理与操作，第一位CEO负责开创新公司，之后由第二位CEO来建章立制，再由第三位CEO来担当企业制度规范化后的快速成长，最后一张“王牌”CEO专门负责拯救危机中的企业。
“每个企业都有它的生理周期，即初创期、快速成长期、规范化壮大期和成熟稳定期，一般的企业老板都会在第二、三周期时引进一位职业经理人。这时的企业正处在快速成长期，已经初见成效但企业制度化建设却很薄弱，各项目标、绩效管理都还没有形成，凭老板一个人的经历已难以支撑企业的快速运转，这里他需要一位出色的职业经理人来代替他‘御驾亲征’。”林正大从企业用人的角度分析认为，经理人也分为很多种类型，有的擅长建章立制但不适合公司快速发展中的操作，有的适合在规划化企业中操作，但不能拯救危机中的企业，所以不同成长期中的企业要选择不同的经理人，否则引入的经理人只是成为花瓶。
对于大多数不愿沦为花瓶的经理人以及不愿聘请花瓶的老板们来说，双方都要有个约束和标准，避免成为“花瓶”的受害者。
婷美集团董事长周枫曾提出“事业经理人”概念, 他解释，“事业经理人”概念具有两层含义，第一，职业经理人是整个企业的“经理人”，第二，职业经理人完全把发展企业当作自己实现人生的一项长期的事业。第一层含义的实现需要老板的支持，第二层则需要职业经理人自身具备完成。
科康技术(中国)有限公司董事、营销总经理游昌乔认为，老板和经理人在共事过程中都需要做一些相互的工作来协调行动和思想。
作为老板，既然希望职业经理人把这份职业当作长期发展的事业，那么自身应该做到以下几点：
应认同职业经理人的价值观取向，这是一个前提条件。如果老板和职业经理人的价值观根本水火不相容，那绝对实现不了共存共荣的发展目标。
真正给职业经理人提供一个宽松的舞台。如果职业经理人只是个摆设，他又岂会把职业当事业？中瑞、中驰两大财团的杨新泉和王绍庭便是一例，老板们先前一再承诺两权分离，但在到任后发现，参加会议是否要接受采访还要董事会批准。老板们对办公室买什么样的灯饰都指手画脚，老板们这种事无巨细地参与经营管理，势必缩小经理人的施展空间，使其逐渐失去在公司做一番大事业的野心。
所给予的回报能够吸引职业经理人。这是一个现实问题。回报本身已超越了物质的范畴，而是对其价值的认可。如果回避物质的激励，是一厢情愿的想法。对于当初唐骏加盟盛大网络，有太多人觉得不可理解，从全球大公司微软来到民营企业盛大，前后是何等落差，唐骏难道甘心坐在盛大吗？其实这个问题并不难选择，微软给唐骏的报酬不到50万年薪，但盛大可是开出了500万年薪和一定的股份，10倍的差距是盛大对唐骏价值的一个肯定，有几个经理人不为此动心呢？
对失败有宽容的心态。如果老板闻功则喜，闻过则怒，这种合作肯定不能长久。哪个经理人也无法忍受老板永远要求上升的要求。六七十年代百事可乐的总裁因决策不慎导致公司遭受巨大损失，但是董事长却鼓励他，让他大胆地开展工作，这位董事长说：“我们已经为你的失败付出了学费，我相信你不会再犯同类的错误”。
作为职业经理人，既要有成就事业的正确心态，也要有正确的工作方法，这样才能取得老板的支持，从而具备把职业当作事业的客观条件。主要应做到以下几点：
选对行业和选对老板。选择行业是建立在自己对社会和经济发展的趋势的把握之上的，这有赖于职业经理人广博的知识和敏锐的商业直觉。而选择老板，则主要是要有共同的价值观和人文观。在思想上互不认同的两个人，如果仅以利益为纽带，是绝对不可能长久合作的。
能正确认识家族企业。 职业经理人不能把家族企业一棍子打死，认为只要是家族企业就不适合职业经理人任职，应通过现代企业管理标竿甄选企业。同时对即将加盟的家族企业，职业经理人也应该做好思想准备并已经有了应付策略。
不能急于求成。作为职业经理人，到一个企业任职，前三个月我认为不是去大刀阔斧，而是去用心观察，去冷静思考，等时机成熟后再快刀斩乱麻。如果上任就点三把火，很有可能没烧着别人，把自己烧得体无完肤。
要多坦诚沟通，不要玩弄权术。
要心胸宽广，要勇于接受公司的一些缺陷。世界上没有完美的东西，同样没有任何一家企业在管理上能让所有人满意。著名跨国企业正大集团的一些管理人员，在他们眼里正大是天底下最官僚的企业。