图表 一个目标成本法的例子

　　第二个特点是在计算目标成本时供应商起了重要的作用。如果需要降低特殊组件的成本，厂商需要询问它的供应商降低成本的渠道。对提出大的成本降低建议的供应商，公司可能有奖励计划。然而，有的厂商已经开始应用一种被称之为供应链管理的方法。 供应链管理 在买方和卖方之间发展合作、互惠和长期的关系。这种办法的好处是多方面的。例如，正像买方和卖方之间开展信用一样，怎样解决成本降低的决策也可以通过买卖之间经营的各个环节开展信息共享来实现。买方甚至可以破费在某些业务问题上培训卖方雇员，或者卖方也可派遣人员加入到买方的工作中去，以便了解新产品。这样的互动与以短期、敌对为特征的传统买卖关系是有明显区别的。

　　应用目标成本法应注意的问题

　　虽然目标成本法具有某些明显的长处，但在日本，一些目标成本法的研究指出，在实施这套系统时也存在潜在的问题，特别是在为集中力量达到目标成本而转移了对公司整体目标的其他要素的关注时。下面是几个例子：

1 . 涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。通常为了保证时间进度和降低成本，公司给转包商和供应商施加过大的压力，这样将导致转包商的疏运和破裂。当组织的其他成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁不安，他们认为为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的努力，而组织的其他部分（行政、营销、分销）则在浪费美元。

2 . 许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员，在要达到目标成本的压力下，都有绞尽脑汁的经历。绞尽脑汁的明证是设计工程师。

3 . 虽然目标成本可以达到，但为降低成本的价值工程反复循环可能使开发时间增加，最终导致产品上市时间晚了。对某些类型的产品，六个月的晚上市可能比少许的产品成本超限代价大得多。

　　公司可以找到管理这些因素的办法。但有兴趣应用目标成本过程的公司在试图应用这种成本降低方法之前应有所警醒。 MACS 设计的行为构件 ——? 特别是对雇员进行激励而不是让其筋疲力尽 ——? 是应该仔细考虑的。尽管有这些批评，目标成本法在产品生命周期的关键阶段能为工程和管理人员提供降低产品成本的最好手段。

　　日本公司应用目标成本法已经多年了。日本 Kobe 大学为此做过一次调查，返回的问卷表明， 100% 的运输设备制造商、 75% 的精密设备制造商、 88% 的电子制造商和 83% 的机器制造商声称他们在应用目标成本法。这样广泛应用的促进力量正在衰减，因为适时制造系统在生产中的应用可实现效率的增加。日本人确信，如果将注意力从成本降低转移到 RD&E 阶段，不论是在制造还是在服务成本方面，可进一步得到效率的增加。

　　应用

Boeing 飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本

　　Boeing 在应用目标成本法上被认为是相当成功的。下面是 Boeing 的项目和应用目标成本法得到的结果的一个表。

　　在美国，目标成本法被认为是一种管理方法，而不仅仅是一种成本控制的方法，更是一种利润计划和成本管理综合的方法。一些公司如 Boeing 、 Eastman Kodak 和 DaimlerChrysler ，已经在部分公司业务中应用目标成本法，而实际上， Texas Instruments 对目标成本法的应用已相当成功。

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