| 信任关系对战略联盟知识转移的影响 |
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3.2 依赖知识转移参与者的声誉 某个个人的声誉是其他人对他的综合评价，从中可以知道这个人的品德、知识水平和能力等。人们比较容易判断他是否会在知识共享和转移中做出损人利己的事情，也可以判断他是否有足够的知识和能力参与某项知识共享和转移的活动。组织同人一样，也有声誉，是其他组织对它的综合评价，包括它的产品好坏、经营能力高低、管理文化等。声誉是一项重要的无形资产，是需要时间进行长期积累的。毁坏声誉，成本非常昂贵。所以，一般声誉高的个人或组织，可信任度比较高。参与战略联盟的成员企业由于联盟本身所具有的声誉和覆盖全球的影响力，可在消费者心目中轻而易举地树立起良好的商誉和品牌形象。 3.3 考察对方对知识共享与转移所做的各种准备和投资 因为，只有知识水平接近、知识结构相似的个人或组织，才容易进行知识的共享与转移。所以，可以考察对方是否有相关的知识准备。有些知识的转移，需要具有相应的硬件设施或管理理念与文化，为此，需要不小的投资。比如，企业要安装ERP系统，将凝结在ERP（企业资源计划）软件中的知识转移应用到本企业时，就需要购买计算机、通讯、网络等有关的软硬件设备，还要进行业务流程重组。有些人员担心自己的既得利益会受损害就会阻挠，企业得花时间、金钱对人员进行培训、转换思想、安置某些人。这些投资都不少，而且都是围绕这项知识转移活动进行的，一旦不进行这项知识转移活动，企业的前期投资往往不会产生收益，代价很高。因此，通过考察对方为知识转移所做的投资，可以判断对方是否有诚心进行知识的转移。 3.4 关注联盟成员的社会和文化背景 战略联盟合作各方的社会背景和公司文化越接近，他们的思维和行为模式的一致性也就越高，从而形成具有明显特征的、能够涵盖各方共享利益和策略并为各方接受的联盟文化的可能性也就越大。这种共同的文化能减少成员企业间的矛盾和冲突，强化成员企业行为的连续性和一贯性，提高知识转移的效率。但随着经济的一体化和全球化，如今的战略联盟在区域空间上有了很大扩展，其中国际战略联盟已成为战略联盟中一种相当重要且日趋普遍的形式，因此需要国际战略联盟的管理人员敏锐地意识到联盟企业间存在的文化差异，在联盟内不同背景文化的成员企业间进行良好的沟通。同时由于这种差异会对企业观念、行为以及知识转移绩效产生影响，所以必须通过跨文化的管理培训、鼓励非正式接触、提高行为和策略的透明度等措施来努力消除彼此的隔阂，使各种文化在联盟中相互渗透和相互交融，最终通过相互学习、取长补短，形成成员企业都能接受的、既融合各种文化特色又有鲜明的联盟特征的处事原则和方法，从而确保联盟成员有一个统一的、并为各方所信任的文化基础。 3.5 依赖某些有约束的承诺 比如，知识转移的合同，因为合同是受法律保护和约束的，违约是会遭受处罚的。所以，彼此签定合同，可以增加信任感。员工为了在就业竞争激烈的人才市场上保住自己的位置就要想方设法完成组织的工作，否则，就会失去饭碗。所以，基于共同的组织利益的考虑，员工之间会产生知识交流、共享和转移的愿望，这也形成信任的基础。此外，还可通过保护性合同，或合法的契约来阻止机会主义行为，即对于不合作的行为或违约行为进行惩治，这样的合约条款可使成员企业清楚行为预期，根除投机心理，同时也可提高对其它成员的行为信任度。 人或由人组成的组织是有智慧的，随时会根据最新的信息，结合上述的几种方法，来判断对方在知识共享和转移中的预期行为，来决定是否信任对方，是否有必要采取防范措施。因此，信任是个动态的过程。在此，知识转移的联盟各方都要努力营建相互信任的关系，珍视相互信任的关系，将值得信任的信号传递给对方，以减少冲突与摩擦。 参考文献 1 巴顿著.孟庆国，侯世昌译校.知识与创新[M].北京：新华出版社，2000 2 吴泽桐，蓝海林.战略联盟的知识创造[J]. 科学学与科学技术管理，2003(10) 3 王立生.论战略联盟视角的企业知识获取与转移障碍[J].山西财经大学学报，2004(8) 4 陈一君.基于战略联盟的相互信任问题探讨[J]. 科研管理，2004(9) |
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