在全球化的时代，提高公司业务竞争优势已成为许多公司的首选。达此目标的有效方法便是公司内部的全球过程管理标准化。

　　１ 全球过程管理标准化与当地市场的地域文化差异

　　现今标准化已成为诸多公司成功的关键因素。比如，麦当劳希望其餐厅无论在美国还是在中国都可以提供给顾客统一质量的产品和服务。这就要求标准化的过程和相同的质量要素。没有哪家公司不考虑多样性的文化和地理差异来进行运作。例如，在北京的麦当劳的菜单就与在巴黎、东京和美国提供的不同。这些问题并不是对于餐厅的唯一挑战。随着跨国公司业务越来越全球化，他们就会希望他们的供应商能够以同样的一贯的方式来支持他们，就像在国内市场上的合作一样。又如，曾有报道说，ＷＡＬ－ＭＡＲＴ原来中文译为″沃尔玛特″。进入中国市场之前经过反复论证，决定删掉″特″字，改为″沃尔玛″。由此一字之差，每年节省店招、广告、包装标识等方面的成本非常可观。
简言之，这正是当今公司面临的一个两难境地：如何使过程全球标准化以满足全球市场的需要，同时又要考虑不同地理特征和文化背景？
在追求全球过程标准化的过程中产生了两个问题。一是，全球化公司和跨国公司如何平衡全球性和地区性的关系？也就是说，营运层面上，公司应该如何确定基于全球化标准的正确结合，同时保持改进标准的弹性以满足当地市场的需要。二是，公司应该在哪些方面集中努力？供应链活动和过程的整合越来越被重视，这带来了更好的客户服务和成本降低。
在大规模范围内实现全球过程管理非常复杂。常见的障碍包括语言、习俗、当前标准、教育水平和政府规制。来自顾客的对高品质服务的期望、日趋激烈的竞争和不断变化的商业环境正在改变着市场，并促使管理层寻找完全不同的方法使他们的公司在市场上获得成功，如图１所示。

　　２ 实施全球过程管理标准化的步骤

　　尽管对全球性和跨国组织的兴趣不断增长，却很少有对于公司应如何更好地发展和使全球过程标准化的相关研究。当公司开始进行全球过程标准化时需考虑的步骤。
２．１ 明确的公司战略
首先公司应该制定一个为各级经理和员工都能够理解的明确而清晰的战略。每一个人都知道行动实施会如何影响战略和公司盈利。这使高层管理人员和员工都能够解释全球过程标准如何使公司受益。
２．２采用物流和供应链管理的过程考察
这一步是当今公司面临的最困难的挑战之一。它要求经理不再按照功能性的信息来源和直接的报告考虑问题，而是要将注意力集中于如何在组织中创造价值。过程管理的跨度很大，它需要多功能经理人的努力。那些已经发展成矩阵组织的公司可能比那些传统化组织的公司更具有优势。如果公司是传统的组织形式，或者不善于改变，管理层必须创造一个推动事件来鼓励新的行为。这个推动事件可以是有新的竞争者进入市场，或是失去了关键客户，或是新的技术使得公司的产品不再具有吸引力。
２．３明确关键部分、过程和过程性质
在采用了组织过程考察之后，经理必须决定哪些部分、过程和过程性质是最重要的。什么是一个过程？这个过程中的什么性质是最重要的？这将使公司在基于公司战略和产业的基础上对于对公司有关键作用的过程定义时有很大不同。一些技术可以被用来明确和描述部分，那些使用记分簿或其他过程描述技术的人应该会熟悉这种方法。
２．４决定客户影响
不是所有的部分都是平等的，不是所有的部分或过程都以同样的方式影响客户。因此，经理应该决定哪些部分将会给他们的努力以最大的回报。
２．５选择关键部分加以改进
一旦每一部分对顾客和公司的影响被确定，关键部分和过程应该被选出用以全球标准化和改进。全球标准将会被公司组织内其他部门采用，同时要认真考虑区域性标准，允许全球标准根据当地习俗有所改变。换句话说，跨国公司应该在保持一致性的共同点的同时，考虑到支持地区性的特征，如语言、地理位置、法规政策。然而，考虑到顾客的全球性，应该尽量减小地区化。
２．６明确和培训全球性的管理者
这些努力的成功要求明确和培训全球部分的管理者，他将负责首次展示。通过唯一的控制焦点将使错误沟通降至最小。

　　３ Ｍｏｄｕｓ的案例

　　Ｍｏｄｕｓ是世界十大高科技公司之一。它在１２个国家设有２１个生产工厂和分拨设施。公司的宗旨是成为全球供应链管理基础设施供应商，以适应技术能动性的商业贸易，将供给与需求联系起来，不仅针对传统商业模式，同时针对电子商务下的商业模式。科技和电子商务公司如财富５００强的软、硬件和电子媒体公司都将其供应链管理过程外包给了Ｍｏｄｕｓ，它为客户提供了良好的服务。
３．１ 全球过程标准化的历史
Ｍｏｄｕｓ于１９９６年在质量方面开始了它的全球过程标准化。公司意识到其全球客户希望获得来自于它的生产工厂和分拨设施的同等质量的产品而不考虑地理位置。也就是说，全球客户想要统一的质量标准。Ｍｏｄｕｓ相信在它的机构中采用全球性统一的质量过程和评估将是关键的具有竞争力的优势，同时对顾客有利。公司从１９９７年开始研发全球评估系统和标准性质手册，具体描述了公司设施运作需要的所有的质量标准。每一个标准和评估制度都是统一的以避免任何的潜在混乱。这些努力被客户广泛接受。例如，标准性质手册被公司采用并且用于评价Ｍｏｄｕｓ的直接竞争者。
３．２ 全球过程标准化的扩展和目的
１９９９的顾客满意度和忠诚度问卷调查显示关键的全球客户认为和Ｍｏｄｕｓ工作就像和一些不同的公司工作。正如全球化合同表示的那样，每一个分拨中心有它自己的完成任务的方式。高层管理感到如果他们能够确保全球过程标准化被信任并可被全球性的预期，他们就能通过在所有地区提升知识和效率的途径来提高客户满意度同时产生竞争优势。完成工作和完成产量的过程是一致的、透明的、标准化的。经理们也相信创造一个衡量和标准化过程的有效的和系统的方法将会帮助在所有的分拨中心中体现持续改进的思想。
３．３ 创建全球企业运作系统（ＣＥＯＳ）框架
公司开始通过全球过程标准化发展一个系统的方法来提升知识和创造稳定性。为达此目的，必须充分理解他们的全球的、地区的和当地的过程。这些过程应当以竞争者和世界级公司作为内部基准点。由此，公司创立了关于过程标准化的一个通用理解和术语。结果是用以衡量和标准化公司行为的全球企业运作系统（ＣＥＯＳ）框架的发展。与某一欧洲咨询公司合作研发的这个项目被用户化以反映Ｍｏｄｕｓ业务的具体过程。
３．４ 记分簿的效用
Ｍｏｄｕｓ于１９９９年１２月开始运用过程记分簿作为一个工具来帮助每一个分拨中心评定其目前应该持续地朝着商业表现的世界级标准的哪个方向发展。过程记分簿于２０００年春季完成，描述了４６个组成ＧＥＯＳ八个部分的过程。每一个过程都有一些特征来帮助员工决定他们在过程完美化中的层次。过程记分簿允许员工按照成熟的体系评价他们的过程，这个体系描述了向世界级表现发展的不同阶段及在此过程中特殊过程的贡献。每一个地区产生一个基准化的小组，这个小组由生产线员工和经理共同组成，基于一个特殊过程和那个过程的应用水平的一致的成熟体系对每一个过程贡献记分。记分过程被分为三个分目录：过程成熟、过程应用以及一个总分。
（１）过程成熟目录。过程成熟描述了过程特性在一个地区内如何有效表现。每一个过程都有一些过程特性可以被记分并综合起来提供一个全部过程的总分。例如，供应链控制过程有五个过程特性。过程特性预测满分为５分，这意味着特殊的Ｍｏｄｕｓ地理位置运用基本预测调控，预测根据表面的原因改变，不包括例外情况。为了获得更高的例如９或１０的分数，分拨中心必须做一个单一的精确的预测，并且在业务中要给予预测很大的优先性，以此引起运作竞争。换句话说，这是公司特殊性质的成熟水平。
（２）过程应用。有一个运作良好的过程只是等式的一部分。Ｍｏｄｕｓ采用的第二个方面与过程结果在特殊的分拨中心和地区应用或分享的广泛度有关。Ｍｏｄｕｓ将这种衡量方法称为″成果应用记分″，它以一个过程执行的范围和实际的可计量的表现测量为基础。被广泛共享的一个过程会比那些仅用于组织内有限部门的过程获得更高的分数。例如，假如某举措应用于三分之二分拨中心内相关的领域，并将它与上述的２５分结合过程成熟体系结合就会产生一个全面的应用成果分数。
（３）实际总得分。计算实际总得分的最后一步被用于使数据符合标准。这个成果应用分数与总成熟体系分数相乘以得到１００分，并与１５０分相比得到一个百分比。
在每一个分拨中心中基准化和记分方法重复应用于八个部分中的所有过程和特性。所有过程的分数被加总产生一个这个部分的全面结果或分数，一个雷达图（又称玫瑰图）将部分的结果作为整体列出。这种可视雷达图的应用帮助每一个分拨中心理解他们在做什么以及什么是世界级水平与他们的过程之间的差距在哪里。
３．５过程与战略整合
最后一步使将ＧＥＯＳ工具与全面公司战略和目标相联系。这已经通过分析来自于每个分拨中心个人基准化信息和决定所有分拨中心中哪些过程应当首先被标准化所实现。关键过程的选择基于潜在的对Ｍｏｄｕｓ和它的客户的积极影响。全球过程标准化明确四个过程：供应链控制，供应链执行、业务管理和仓储。
３．６结论
Ｍｏｄｕｓ对于全球过程标准化实施的主要衡量工具是记分簿本身。每一个子公司在实施完成后的１８个月要再一次经历和使用记分簿来测定他们各自的过程。这种努力的结果在一些方面得到证实。首先，对于传递给客户的利益有了更多的认识。这样通过减少浪费和多余支出增加公司帐目余额。此外，Ｍｏｄｕｓ在提高客户服务水平的同时降低了库存水平。例如，Ｍｏｄｕｓ供应链控制执行项目在苏格兰的主要地区产生了下列可计量的结果：办公资金减少了６４％；库存成本减少了３５％； 订单完成时间减少了６１％；存货出清提高了２９％；仓储空间需求减少了１７％。
当其他子公司开始采用新的供应链控制与执行标准化过程时，公司体验到了相当好的结果。Ｍｏｄｕｓ的高层管理认为它的最大挑战是全球过程标准化框架背后的概念的实际采用。Ｍｏｄｕｓ采用了组织内的广泛观点并以所有人同意ＧＥＯＳ的全部方法和目的这样一种方式进行构造。如表１、图２所示。

　　４ 实施全球过程标准化的意义

　　全球过程标准化不仅能够应用于案例中所提到的服务产业，还能够应用于生产领域。可应用于其他产业的这种普遍性的关键原因是框架结构定制完成、商业管理和人力资源的一般过程在产业中是相似的。基于研究中所提到的结构框架和方法的过程对于大多数产业是可应用的。
当今公司面临的一个基本挑战是保持弹性以满足国家特殊运作需要的同时达到目标并提升全球标准化过程。
（１）持续进行全球过程标准化可以为公司成功地创造战略优势。根据公司的特殊需要来实施全球过程标准化可以大幅度地提升建立成功的计划的可能性。
（２）降低破产风险，提高管理效率。例如，如果关闭一个特殊的分厂存在风险，这种风险可能是由罢工、自然灾害或恐怖袭击引起的，那么用一致的和相容的过程向另一个分拨中心转移工作责任就不会那么复杂。工厂能力效用能够通过过程标准化得到改进，如工作可以在公司网络中更容易地进行分担。例如，在时间框架的高峰期如产品大批生产阶段，公司可以转向第二或第三位的区位，这对于在短时间内使产量最大化能够起到关键性的作用。
（３）公司可以以最低的成本选择不断评估他们的网络分布。如劳动密集型的公司通常会定期地检查其网络并且重新定位分拨中心以取得低劳动力成本优势（例如纺织品生产和客户服务向海边位置的转移）。对于一些关键过程使用全球过程标准化的框架能够显著减少扩张时间，降低转移位置的成本。
（４）过程标准化应用不仅适用于跨国公司，也适用于国内公司。过程标准化可以被任何跨越多地区运作的公司使用，而不用考虑他们的位置。例如，美国的一个运作了多个分拨中心的公司在它的每一个分拨中心都有订单管理和完成过程。国内公司能够在其众多区域应用过程标准化的框架。事实上，过程标准化对于这些公司应该更简单，因为没有文化和语言障碍，而这些障碍通常存在于国际化的公司中。
全球过程标准化的方法和框架可以被不同的产业和公司使用。研究表明全球过程标准化能够以系统化的方法应用来改进运作表现和战略优势。此外，全球过程标准化是一项跨度广泛的活动，应当用理论方法为之提供良好服务的活动。全球过程标准化应该是未来物流研究者研究的关键领域。